Quando un’azienda parla di innovazione, l’aspetto tecnologico è spesso il primo elemento a emergere. Per Digital Innovation Business, invece, il punto di partenza è capire come funziona l’impresa, quali segnali accompagnano la sua crescita e dove si trova quel patrimonio di conoscenza che rischia di rimanere invisibile se non viene riconosciuto e valorizzato. In questa intervista abbiamo parlato con DIB di innovazione nelle PMI, del ruolo dell’intelligenza artificiale e dell’importanza di riconoscere nelle persone e nei dati due risorse strategiche per l’impresa. Un approccio che riflette il metodo di DIB, fondato sull’analisi dell’azienda e su un percorso strutturato di trasformazione digitale e innovation management.
Partecipa all’evento di Digital Innovation Business il 25 settembre durante Rome Future Week®
Digital Innovation Business nasce per accompagnare le PMI nei percorsi di innovazione e trasformazione digitale con un approccio tailor made che parte dall’analisi dell’identità dell’impresa. Quando entrate per la prima volta in un’azienda, che cosa cercate di capire per distinguere un reale bisogno di innovazione dalla semplice volontà di “fare qualcosa di nuovo”?
Quando entriamo in un’azienda per la prima volta, ascoltiamo soprattutto come viene formulata la richiesta. Il desiderio di fare qualcosa di nuovo si presenta quasi sempre con il nome di una soluzione: vogliamo un CRM, vogliamo l’intelligenza artificiale, vogliamo introdurre innovazione. Un bisogno reale si presenta invece con il nome di un problema. Spesso ha anche un costo che l’imprenditore sa stimare, almeno a spanne: ore perse, errori che arrivano al cliente, margini che si assottigliano, persone chiave che se ne vanno.
Per questo il nostro approccio, il punto di partenza, parte dall’imprenditore, cioè dalla sua visione, dalla missione e dai valori, e poi scende in tutte le aree coinvolgendo management e collaboratori. Il punto più interessante è quasi sempre lo scarto tra due racconti: quello di chi guida l’azienda e quello di chi la fa funzionare ogni giorno. Quando i due racconti coincidono, l’innovazione ha un terreno solido. Quando divergono, il bisogno vero si trova spesso proprio in quello spazio, ed è diverso da quello per cui ci hanno chiamato.
C’è poi una verifica di identità. Un’innovazione attecchisce quando amplifica ciò che l’impresa già è. Se la contraddice, diventa un corpo estraneo che prima o poi l’organizzazione rigetta. Una domanda aiuta molto a fare chiarezza: cosa succede se per i prossimi dodici mesi non cambiate nulla? Se la risposta è “niente di grave”, siamo probabilmente davanti a una curiosità legittima, ma non a una priorità per l’azienda.
L’evento che portate a RFW® 2026 avrà un taglio molto pratico e partirà da ciò che accade quando un’impresa cresce, per aiutare imprenditori e imprenditrici a riconoscere i segnali che indicano quando è il momento di intervenire. Quali sono, nella vostra esperienza, i campanelli d’allarme che più spesso vengono sottovalutati durante una fase di crescita e che invece possono fare la differenza se individuati per tempo?
I segnali più sottovalutati sono quelli che, mentre l’azienda cresce, sembrano buone notizie.
Il primo è un fatturato che cresce più velocemente della capacità di leggerlo. Si vende di più, ma nessuno sa dire con precisione quali commesse generano margine e quali lo consumano. Senza un vero controllo di gestione, la crescita finanzia le proprie inefficienze finché può.
Il secondo è l’imprenditore. Ogni decisione passa da lui, e l’agenda di una sola persona diventa il collo di bottiglia dell’intera organizzazione. Viene vissuto come dedizione, ma è una grande fragilità. Quando arriva il momento di far crescere qualcuno, si scopre che nessuno è pronto, perché nessuno ha mai avuto lo spazio per esserlo.
Il terzo riguarda l’informazione. Le cose funzionano perché, per esempio, c’è una sola persona che sa: il sapere vive nella memoria delle persone e nelle chat, non nei processi. Finché l’azienda è piccola regge. Quando aumentano persone, sedi o clienti, ogni passaggio di consegne diventa un rischio.
Il quarto sono le assunzioni tampone. Si inserisce qualcuno per chiudere un’emergenza, senza ridisegnare ruoli e responsabilità. L’organigramma resta quello di tre anni prima, e le sovrapposizioni generano attriti che nessuno riesce a nominare.
L’ultimo è il più sottile: il silenzio. Le persone smettono di proporre idee e persino di lamentarsi. Non succede perché i problemi siano risolti, ma perché hanno smesso di credere che parlarne serva. Questo segnale non compare in nessun bilancio, eppure anticipa di mesi i cali di qualità e le uscite di persone preziose.
Nel vostro metodo l’innovazione è un processo, supportato da un assessment che attraversa la leadership, la strategia e altre aree e processi dell’impresa. Come si fa a dare metodo all’innovazione senza irrigidirla, lasciando spazio alla sperimentazione e alla capacità di cogliere opportunità impreviste?
Il metodo non deve stabilire cosa l’impresa troverà, ma come deciderà. È una distinzione che cambia tutto.
La ISO 56002, a cui ci ispiriamo, non è un regolamento su quali idee sviluppare. È un’architettura per gestire l’incertezza: generare idee, riconoscere opportunità, selezionare i progetti, provarli e valutarne i risultati con criteri condivisi. Mi piace pensare al metodo come agli argini di un fiume, non come a una tubatura. La tubatura decide il percorso dell’acqua; gli argini lasciano che l’acqua trovi la sua strada e impediscono soltanto che esondi.
In pratica significa tenere separati due binari:
- Il miglioramento continuo, dove KPI e procedure servono a rendere i processi più efficienti.
- L’esplorazione, dove si procede per piccole scommesse. Tempo e budget sono definiti prima di partire, insieme a un criterio chiaro per decidere quando fermarsi. Qui si misura soprattutto quanto si è imparato, non solo quanto si è ottenuto.
C’è poi un canale che molte aziende trascurano: quello degli imprevisti. Il metodo serve anche a dare un luogo a questi segnali, perché non vadano persi.
Infine, il manuale del sistema di innovazione che costruiamo con l’azienda non è un documento da archiviare. Se non viene rivisto alla luce di ciò che l’impresa impara, diventa esattamente la rigidità che volevamo evitare.
Parlando di IA, secondo voi oggi le PMI hanno compreso che per restare al passo di questa rivoluzione serve prima di tutto un cambio di mindset, oppure prevale ancora la corsa all’adozione dell’ultimo strumento?
La risposta onesta è che la situazione è meno netta di come la raccontiamo. Ci sono aziende che rincorrono l’ultimo strumento e aziende che hanno avviato una riflessione seria. Ma c’è anche una terza realtà, molto diffusa: l’IA è già entrata dalla porta di servizio. I collaboratori la usano individualmente, spesso con account personali e senza regole su quali dati condividere, e l’azienda non ne trae alcun beneficio organizzativo. Non è né corsa allo strumento né cambio di mindset: è un’adozione non governata, con rischi concreti su dati e riservatezza. Va ricordato che l’AI Act europeo chiede già a chi utilizza sistemi di IA di curare l’alfabetizzazione del proprio personale.
Il cambio di mindset, poi, non è un fatto motivazionale ma molto concreto. Significa accettare di rendere visibili i propri processi: le fasi, i dati in ingresso e in uscita, chi decide, dove si perde tempo. Spesso la resistenza non è verso l’intelligenza artificiale, ma verso questa trasparenza. Eppure l’IA amplifica il processo che trova: se è ordinato lo rende più efficiente, se è disordinato produce disordine più velocemente.
Per questo distinguiamo due situazioni. Nei processi più standardizzati, come amministrazione, gestione clienti o reportistica, gli strumenti già disponibili possono bastare, e l’investimento vero è la formazione delle persone. In produzione, logistica, qualità o energia, invece, l’IA va progettata dentro il processo specifico dell’azienda.
In entrambi i casi il valore del lavoro si sposta: contano di più la capacità di verificare, interpretare e assumersi la responsabilità delle decisioni. La domanda giusta non è se l’impresa possa permettersi l’IA, ma se possa permettersi che un concorrente la usi meglio grazie alle competenze delle persone interne.
Nel vostro lavoro le persone occupano uno spazio importante e avete sviluppato anche strumenti per valutare competenze, capacità organizzative e performance. Quando un’azienda cresce, però, aumenta anche la tendenza a misurare e standardizzare. Come si può usare la misurazione per comprendere meglio il capitale umano senza ridurre il valore delle persone a una serie di indicatori?
La misurazione è legittima quando apre una conversazione, non quando la chiude. Un punteggio dovrebbe essere una domanda ben posta, non una sentenza.
Nei nostri strumenti osserviamo quattro dimensioni: le abilità tecniche e organizzative, i comportamenti, le capacità comunicative e la propensione ad innovare e ad accogliere il cambiamento. Le persone si autovalutano e valutano i colleghi in modo totalmente anonimo. Il dato più prezioso, però, raramente è il punteggio: è lo scarto. La distanza tra come una persona si vede e come la vedono gli altri dice molto più di una media, sia sulla consapevolezza individuale sia sulla qualità delle relazioni nel team. Vale anche per l’imprenditore: i risultati sono la prova del nove delle sue percezioni, e molto spesso le smentiscono.
Consideriamo irrinunciabili tre attenzioni:
- Leggere il sistema prima dell’individuo. Se un intero team risulta poco autonomo, il problema è probabilmente nel modo in cui si delega, non nelle persone.
- Dichiarare perché si misura e restituire i risultati a chi è stato valutato. Una misurazione di cui le persone non vedono l’esito diventa sorveglianza.
- Non trasformare gli indicatori in traguardi da raggiungere ad ogni costo. Un indicatore serve a capire, non a premiare. Nel momento in cui diventa il traguardo da centrare, le persone imparano a far salire il numero invece di migliorare il lavoro.
Infine, la misura serve anche a far emergere il positivo. Un riconoscimento fondato su dati condivisi nasce dal team stesso, e per questo genera un effetto che nessun incentivo calato dall’alto riesce ad ottenere.
Il tema di Rome Future Week 2026 è “Materia Prima”. Se partiamo proprio dalla vostra idea che l’innovazione possa nascere da qualcosa che l’impresa ancora non riesce a vedere, qual è oggi la materia prima più preziosa che le aziende hanno già al proprio interno, ma che spesso faticano a riconoscere e trasformare in valore?
Le persone. Ma non nel senso generico in cui lo diciamo tutti: nel senso preciso di ciò che le persone sanno e che l’azienda non ha mai messo per iscritto.
Per esempio: è il tecnico che capisce da un rumore che una macchina sta per fermarsi. È il commerciale che sa che quel cliente va chiamato proprio quel giorno, e perché. È chi sta in amministrazione e conosce l’unico modo per far quadrare una pratica che sulla carta non quadra. Sono anche le soluzioni improvvisate che, negli anni, sono diventate il vero modo di lavorare dell’impresa.
Questa conoscenza non sta in nessun documento e non compare in nessun bilancio. Sta nelle teste, nelle mani e nelle relazioni delle persone. Ed è lì il paradosso: è l’asset più prezioso che un’azienda possieda, ed è anche l’unico che può uscire dalla porta un venerdì pomeriggio e non tornare più. Quando qualcuno se ne va, non perdiamo una risorsa: perdiamo un pezzo di azienda che non avevamo mai messo al sicuro.
Accanto a questo c’è una seconda materia prima, più silenziosa: i dati che l’impresa produce ogni giorno e non guarda. Gestionali, preventivi, reclami, consumi. Sono lì da anni, ma nessuno li ha mai letti come una risorsa. Oggi queste due materie prime cambiano natura. Con l’intelligenza artificiale diventano il cuore del vantaggio competitivo: uno strumento lo può comprare chiunque, la conoscenza specifica di un’impresa no.
Ma una materia prima, per diventare valore, va riconosciuta, fatta emergere e condivisa. E questo non si fa con un software: si fa dando alle persone il tempo e il motivo per raccontare come lavorano davvero.
In fondo il tema di quest’anno ci è molto vicino. Il nostro motto è che l’innovazione parte da te: la materia prima più preziosa non va cercata fuori, ma riconosciuta dentro. Ed ha un nome e un cognome.
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