In un contesto internazionale segnato da nuove tensioni competitive, trasformazioni tecnologiche e ridefinizione delle catene del valore, il ruolo delle piccole e medie imprese torna al centro del dibattito economico. Ne parliamo con Giovanni Zazzerini, Segretario Generale di INSME – Rete Internazionale per le Piccole e Medie Imprese, realtà nata su impulso istituzionale per favorire cooperazione, scambio di conoscenze e costruzione di politiche più efficaci a sostegno dell’imprenditorialità.
INSME nasce vent’anni fa con una vocazione fortemente internazionale. Guardando oggi le PMI europee, qual è il problema che vedi ripetersi più spesso quando si parla di innovazione e crescita?
Un problema che emerge con continuità è quello dimensionale, tema che non riguarda solo l’Italia, ma è piuttosto strutturale a livello europeo.
La perdita di competitività del sistema industriale europeo è in buona parte riconducibile a quello che già anni fa Fabrizio Onida definiva il “nanismo del sistema industriale”, ovvero una forte frammentazione produttiva che rende difficile crescere e competere su scala globale.
Giovanni Zazzerini – INSME Annual Meeting at EUIPO
Le cause di questa frammentazione sono diverse. Innanzitutto, l’assenza di un vero mercato unico: norme e regolamenti eterogenei continuano a rappresentare una barriera alla scalabilità delle imprese. A questo si aggiungono costi fiscali e amministrativi che spesso aumentano con la dimensione, disincentivando la crescita, e un livello di regolamentazione eccessivamente complesso che rischia di ridurre la competitività delle PMI europee rispetto ai concorrenti internazionali. Un ulteriore fattore critico è la debolezza dei mercati dei capitali. Senza mercati dei capitali realmente paneuropei, molte startup sono spinte a migrare all’estero per poter crescere.
Questa frammentazione industriale impedisce alle imprese europee di sviluppare quelle economie di scala necessarie per ridurre i costi unitari, aumentare i margini e liberare risorse da investire in ricerca, innovazione e crescita.
In Italia si parla molto di startup, acceleratori e corporate innovation. Molto meno del rapporto tra PMI tradizionali e startup. Perché questo dialogo fatica ancora a decollare e cosa servirebbe per renderlo concreto?
In Italia, il dialogo tra startup e PMI fatica a decollare soprattutto per motivi culturali e strutturali: le PMI spesso percepiscono le startup come realtà immature o rischiose, mentre le startup faticano a comprendere tempi, vincoli e logiche industriali delle imprese più tradizionali.
Eppure, una collaborazione più stretta tra startup e PMI potrebbe rappresentare una situazione win-win. Le PMI, da un lato, avrebbero la possibilità di acquisire rapidamente competenze chiave, in particolare digitali e tecnologiche, riducendo al tempo stesso il rischio associato alle attività di ricerca e innovazione. Lavorare con una startup consente infatti di sperimentare nuove soluzioni in modo più agile, assorbendo quella propensione alla crescita e al cambiamento che è tipica delle startup. Inoltre, queste collaborazioni permettono alle PMI di accedere a infrastrutture e attività di R&D senza doverle sviluppare interamente al proprio interno.
Dall’altro lato, anche le startup trarrebbero grandi benefici da questo dialogo. Collaborare con una PMI significa poter accedere a canali distributivi già strutturati, a capitali, a reti di vendita consolidate e alle filiere produttive, elementi fondamentali per scalare. Non solo: le PMI offrono alle startup un contesto reale in cui testare, ingegnerizzare e industrializzare i propri prodotti, superando il rischio di rimanere bloccate nella fase di prototipo.
Per rendere questo dialogo davvero concreto servono strumenti e politiche che favoriscano l’incontro tra questi due mondi: piattaforme di matching, incentivi alla co-innovazione, progetti pilota con obiettivi chiari e tempi definiti. In altre parole, bisogna spostare il focus dall’ecosistema delle startup in senso stretto a un ecosistema dell’innovazione, capace di coinvolgere in primis il tessuto delle PMI.
Lavorando con oltre 30 paesi, quali modelli o approcci vedi funzionare meglio nel supporto alle PMI, e quali invece sono spesso sopravvalutati?
Emerge a livello internazionale come i modelli più efficaci di supporto alle PMI siano quelli che non si limitano a finanziare la ricerca, ma accompagnano l’innovazione lungo tutta la filiera, fino al mercato.
Investire in R&D è fondamentale, ma rappresenta solo una parte delle politiche di innovazione: l’altra, spesso trascurata, è la commercializzazione. Per citare Edison, “Il valore di un’idea sta nel metterla in pratica”. L’Europa soffre di problemi strutturali proprio nella fase di commercializzazione e di go to market. Siamo molto forti nella generazione di idee, nella produzione scientifica e nella ricerca di frontiera, ma decisamente più deboli quando si tratta di trasformare queste idee in prodotti e servizi vendibili sul mercato.
Per fare un esempio: solo circa un terzo dei brevetti registrati dalle università europee viene effettivamente sfruttato dal punto di vista tecnologico e commerciale. Tematiche che abbiamo approfondito durante il nostro Annual Meeting “Protecting and Valuing SMEs Intangible Assets” organizzato ad Alicante in collaborazione con EUIPO, l’Ufficio dell’Unione europea per la proprietà intellettuale.
Negli ultimi anni siamo arrivati a un vero e proprio collo di bottiglia: la capacità di produrre idee è cresciuta rapidamente, ma non è cresciuta allo stesso ritmo la nostra capacità di individuare usi validi ed efficaci, che rispondano a bisogni reali del mercato. In altre parole, generiamo innovazione, ma fatichiamo a trasformarla in valore economico.
Per questo, i modelli che funzionano meglio sono quelli che rafforzano la fase applicativa dell’innovazione: market test, use cases concreti, progetti pilota, living labs, trasferimento tecnologico orientato all’impresa. Al contrario, sono spesso sopravvalutati gli approcci che concentrano incentivi e risorse quasi esclusivamente sulla ricerca a monte, senza creare ponti solidi verso il mercato.
L’attenzione – e gli incentivi pubblici – dovrebbero quindi essere riequilibrati: non solo R&D, ma anche supporto all’applicazione dell’innovazione, alla validazione di mercato e alla scalabilità, con la proprietà intellettuale che gioca un ruolo essenziale lungo tutto il processo.
Trasferimento tecnologico è una parola molto usata. Nella pratica, quali sono secondo te gli ingredienti indispensabili perché funzioni davvero per una piccola o media impresa?
Il trasferimento tecnologico funziona davvero per una piccola o media impresa solo se si parte da un presupposto fondamentale: innovare significa cambiare. E il cambiamento non è mai automatico, perché dipende dalla dinamica della conoscenza. In questo senso, l’innovazione è prima di tutto un processo cognitivo.
Un’impresa può essere consapevole di dover innovare e può anche avere incentivi economici o fiscali per farlo. Ma se non sa come innovare, semplicemente non innova. Il punto chiave è quindi la capacità di sviluppare nuove competenze, costruire una certa ridondanza di conoscenze e sviluppare capacità in ambiti che spesso sono nuovi rispetto al core business tradizionale. Oggi, infatti, prodotti e processi sono sempre più multi-tecnologici: per innovare non basta padroneggiare una sola competenza, ma è necessario saper integrare domini diversi, dal digitale ai materiali, dall’AI all’ingegneria. Il trasferimento tecnologico diventa efficace solo se è accompagnato da un reale apprendimento organizzativo, e non si limita al semplice passaggio di una tecnologia da un soggetto a un altro.
Dal punto di vista delle politiche pubbliche, qual è oggi il principale scollamento tra ciò che viene progettato a livello istituzionale e ciò di cui le PMI avrebbero realmente bisogno?
Dal punto di vista delle politiche pubbliche, il principale scollamento oggi riguarda il modo in cui le politiche vengono progettate, più che le intenzioni che le ispirano. Le policies riescono a rispondere ai bisogni delle PMI in modo molto più efficace quando sono co-progettate fin dall’inizio e continuamente affinate insieme a chi poi dovrà implementarle sul campo: agenzie di attuazione, autorità locali, camere di commercio, cluster industriali e associazioni di PMI.
Questo approccio consente di chiudere il divario tra l’intento politico e l’impatto reale, evitando misure ben concepite sulla carta ma difficili da applicare nella pratica. Oggi, invece, molte politiche nascono a livello istituzionale in modo troppo lineare, senza un confronto strutturato e continuo con chi conosce davvero le esigenze operative delle imprese.
Va detto che i processi di consultazione esistono, ma il loro valore si concretizza solo se i contributi raccolti vengono effettivamente tradotti nel disegno delle policy e se queste politiche vengono poi testate nella realtà, un po’ come avviene per i prodotti sul mercato. Senza questa fase di sperimentazione e approcci iterativi, il rischio è di replicare strumenti che non funzionano o che non rispondono ai bisogni reali delle PMI.
Competenze, finanza, relazioni internazionali: se una PMI dovesse scegliere una sola priorità su cui investire nei prossimi due anni, quale avrebbe l’impatto maggiore e perché?
L’internazionalizzazione. Non solo per i risultati che molte imprese continuano a ottenere anche in questo periodo complesso, ma soprattutto per le nuove modalità con cui oggi è possibile accedere ai mercati esteri.
In particolare, il cross-border e-commerce sta giocando un ruolo chiave nei processi di internazionalizzazione delle PMI. Consente di ridurre costi e rischi di ingresso nei mercati stranieri, permettendo alle imprese di testare prodotti, validare il posizionamento e scalare in modo graduale, senza dover sostenere fin da subito investimenti elevati.
Ma c’è un aspetto spesso sottovalutato: dall’internazionalizzazione deriva anche un importante processo di apprendimento, il cosiddetto learning by exporting. Vendere sui mercati esteri costringe le imprese a confrontarsi con standard più elevati, clienti più esigenti e contesti competitivi diversi, generando un miglioramento continuo di prodotti, processi e modelli di business.
In questo percorso, piattaforme digitali e marketplace svolgono un ruolo abilitante. Consentono alle PMI di digitalizzarsi progressivamente, con costi e rischi contenuti, e di costruire una presenza internazionale anche senza una struttura commerciale tradizionale. Come effetto collaterale positivo della vendita online, molte imprese sviluppano competenze fondamentali in digital marketing, branding e gestione dei dati, competenze che diventano strategiche ben oltre l’e-commerce stesso.
In sintesi, investire sull’internazionalizzazione oggi significa non solo aumentare le vendite, ma rafforzare le capacità interne, imparare dai mercati globali e rendere l’impresa più solida e competitiva nel medio-lungo periodo.
Dal vostro lavoro emergono spesso best practice replicabili. C’è un’esperienza o un modello che secondo te potrebbe essere applicato anche nel contesto italiano con risultati concreti?
Dal nostro lavoro emergono diverse best practice replicabili, e una delle più interessanti è sicuramente quella del Regno Unito, che negli ultimi anni ha investito molto nello sviluppo di una vera e propria SME Strategy. Si tratta di un piano organico pensato specificamente per affrontare le principali sfide delle piccole e medie imprese, costruito attraverso un’ampia consultazione con imprenditori e stakeholder.
Il piano interviene in modo mirato su nodi chiave per le PMI: dai ritardi nei pagamenti all’accesso al credito, dalla riduzione degli oneri regolatori allo sviluppo delle competenze, dall’adozione del digitale agli appalti pubblici, fino al sostegno all’export. È un buon esempio di strategia pragmatica, orientata all’impatto e costruita partendo dai problemi reali delle imprese.
Anche in Italia, però, si stanno facendo passi nella giusta direzione. La recentissima pubblicazione del Piano industriale e della strategia industriale elaborata dal Centro Studi del Ministero delle Imprese e del Made in Italy rappresenta un segnale importante. Il documento è il risultato di un ampio processo di consultazione pubblica avviato con il Libro Verde sulle politiche industriali, al quale anche INSME ha dato un contributo che ha coinvolto una pluralità di soggetti e tutti i principali settori produttivi del Paese.
Nel complesso, questo approccio va nella giusta direzione di programmazione e pianificazione strategica. La sfida ora è trasformare questa visione in politiche coerenti, continuative e misurabili, capaci di accompagnare davvero le imprese nel medio-lungo periodo. È proprio su questa capacità di dare continuità e concretezza alle strategie che si giocherà l’efficacia delle politiche industriali italiane nei prossimi anni.
Se dovessi lasciare un messaggio chiaro a imprenditori, associazioni e decisori pubblici che partecipano a Rome Future Week®, quale sarebbe la cosa più urgente da fare oggi per rafforzare l’ecosistema delle PMI?
Direi che la cosa più utile oggi è mettere insieme i soggetti che, da prospettive diverse, supportano le PMI e più in generale promuovono l’imprenditorialità.
L’ecosistema delle PMI è per sua natura frammentato: imprese, associazioni di categoria, istituzioni, centri di ricerca, investitori, enti locali spesso operano con obiettivi simili ma in modo non coordinato. Rafforzarlo significa prima di tutto creare connessioni, favorire il dialogo e costruire una visione condivisa che trasformi questa frammentazione in una rete.
È esattamente ciò che INSME fa a livello internazionale: riunire attori diversi – pubblici e privati – che lavorano sull’innovazione, sull’internazionalizzazione e sullo sviluppo delle PMI, facilitando lo scambio di esperienze, modelli e buone pratiche tra Paesi e territori. È in questo confronto che nascono soluzioni più efficaci e politiche più aderenti ai bisogni reali delle imprese.
Per questo plaudo a iniziative come Rome Future Week®: perché creano spazi di incontro, contaminazione e confronto tra mondi che troppo spesso dialogano poco tra loro. È importantissimo coordinare gli sforzi di tutti gli stakeholders e lavorare insieme per rendere l’intero ecosistema più forte.
